De kracht van kleinere teams: over focus, pizza en productiviteit

Het is een mantra waar veel organisaties nog altijd in geloven: “bigger is better”. Meer mensen betekent toch meer slagkracht, meer expertise en dus hogere productiviteit en betere resultaten. In dit artikel bekijken we de andere kant en focussen we net op de voordelen van kleinere teams: ze zijn wendbaarder, de communicatie loopt vlotter, er is meer onderling vertrouwen en teamleden nemen meer verantwoordelijkheid.

Amazon-baas Jeff Bezos noemt het de ‘two-pizza rule’. Een team mag maar zo groot zijn dat je het hele team kan voeden met twee pizza’s: vijf tot negen teamleden. Nu lijken me twee pizza’s voor negen mensen een beetje magertjes, maar dat is allicht de Bourgondiër in mij. Maar je begrijpt de bedoeling: een klein en hecht team is vaak een sterk team. Wat je verder ook van Bezos mag denken, er zit wel iets in zijn redenering.

In elk (legal) departement ligt er veel werk op de plank. Te veel werk vaak. Of je team nu bestaat uit twintig of uit zeven mensen, het is vaak een illusie dat je alle projecten kan bolwerken. Er is simpelweg niet voldoende capaciteit om elk dossier even uitgebreid te behandelen of elke vraag tot op de bodem uit te zoeken. De indruk bestaat dan dat je het probleem kan oplossen door meer medewerkers aan te nemen. Maar een groter aantal medewerkers betekent meestal gewoon nog meer werk. Want van een groter team wordt verwacht dat het meer dossiers behandelt, zelfs wanneer de nieuwe mensen er enkel bijkwamen om de bestaande werklast te verlagen. Vergelijk het met het oplossen van files door meer wegen aan te leggen: het leidt tot meer verkeer en nog meer files.

Door met een kleiner team te werken, dwing je jezelf te focussen. Je gooit de ballast overboord en stelt duidelijkere prioriteiten. Je buigt een zwakte om in een sterkte. Om het te zeggen met een door Johan Cruijff beroemd gemaakte uitdrukking: “Elk nadeel heb z’n voordeel”.

Voor bedrijfsjuristen betekent dat: focussen op wat er écht toe doet. Niet elke juridische nuance is strategisch relevant. Niet elk risico moet tot nul worden herleid. In kleinere teams ontstaat sneller het besef dat juridische perfectie niet altijd samenvalt met het bedrijfsbelang. Dat leidt tot pragmatischer advies dat beter aansluit bij de business.

Als je in grote teams ergens tijd mee verliest, is het in de communicatie: voortdurend met elkaar afstemmen, overbodige meetings, tientallen mails, … In een kleiner team loopt dat vanzelf vlotter. Moet je dan niet overleggen? Natuurlijk wel. Maar een vergadering met vijf deelnemers verloopt nu eenmaal efficiënter dan één met twintig mensen. Er zijn minder mensen, dus minder meningen. Het is dus heel wat makkelijker om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Bovendien kan je met een klein team een vergadering organiseren waarbij de aanwezigheid van ieder teamlid relevant is. Bij een vergadering met een grote groep wordt de kans erg groot dat enkele teamleden het gesprek domineren, anderen vroegtijdig afhaken en de helft van de collega’s er eigenlijk niets te zoeken heeft.

Voor bedrijfsjuristen die werken met strakke deadlines of snel op crisissituaties moeten reageren, is snel reageren geen luxe. Een klein team is daar beter in, omdat het efficiënter kan overleggen, beslissen en handelen zonder dat de kwaliteit daaronder hoeft te lijden.

Sterker nog: de kwaliteit van beslissingen neemt toe. Omdat er minder ruis is, minder interne politiek en minder vertraging. De discussie gaat direct naar de kern.

Een gigantische olietanker kan je moeilijk keren, terwijl een klein zeilbootje snel wendbaar is in de wind. Voor teams geldt net hetzelfde. Een groot team is log. Medewerkers meekrijgen in een verandering, in een nieuwe strategie is niet evident. Hoe meer mensen je moet overtuigen, hoe moeilijker.

Dat is niet noodzakelijk uit onwil van de teamleden, maar door de structuur van een groot team. Meer mensen betekent meer hiërarchie, meer overleg en strakkere procedures. Dat is ook logisch. Om een groot team efficiënt te managen zijn duidelijke afspraken en vaste processen onontbeerlijk. In een klein team kan je informeler werken. De afstanden tussen teamleden onderling en tussen het team en de teamleider zijn kleiner. Zo voelt het niet of veranderingen van bovenaf worden opgelegd, waardoor ze automatisch makkelijker te aanvaarden zijn.

Voor de bedrijfsjurist betekent dit dat hij of zij niet alleen reageert op veranderingen, maar er ook beter op kan anticiperen. Nieuwe regelgeving implementeren, een gewijzigde strategie juridisch ondersteunen, of inspelen op een compliance-issue: het gaat gewoon vlotter als je met minder mensen bent.

Een groot voordeel van een klein team is de onderlinge verbondenheid. Wie met een beperkt aantal collega’s werkt, leert elkaar beter kennen – professioneel, maar ook persoonlijk. Dat creëert vertrouwen.

En wederzijds vertrouwen is de basis voor elke goede samenwerking. In een omgeving waarin je je veilig voelt, durf je vragen te stellen, fouten toe te geven en ideeën te delen. Dat zijn stuk voor stuk elementen die bijdragen aan een betere kwaliteit van het werk. In de juridische praktijk is dat essentieel. De job draait om nuance, twijfel en interpretatie. Je moet die durven uitspreken: “Ik weet het niet zeker” of “hier zit een risico dat we misschien onderschatten”. Vertrouwen leidt tot openheid. Openheid leidt dan weer tot creativiteit. En die creativiteit leidt misschien wel tot nieuwe en betere oplossingen voor oude vraagstukken.

In een klein team kun je je niet verstoppen. Iedereen ziet wat je doet, en iedereen draagt zichtbaar bij aan het eindresultaat. Dat vergroot het gevoel van eigenaarschap. Je bent niet zomaar een radertje in een groter geheel.

Je staat als bedrijfsjurist in een klein team ook dichter bij de business. Je kan je rol als strategisch partner echt waarmaken. Eigenaarschap heeft nog een ander effect: het verhoogt de kwaliteit van het werk. Wie weet dat zijn bijdrage ertoe doet, zal minder snel genoegen nemen met half werk. Je legt de lat automatisch hoger voor jezelf en je teamleden.

We zeiden het al eerder: een groot team vergt duidelijke afspraken, met protocollen en processen die gevolgd moeten worden. Een gevolg daarvan is dat in grote teams ieders rol strak afgelijnd is. Ieder teamlid heeft zijn of haar eigen specialisatie, met de bijhorende taken en verantwoordelijkheden. Dat heeft zeker voordelen. Zo kan ieder teamlid een unieke expertise uitbouwen. Het kan echter ook leiden tot rigiditeit. Werk blijft liggen omdat het “niet tot mijn takenpakket hoort”. Bovendien ontstaat er een gat in de knowhow wanneer een teamlid met zeer specifieke kennis het bedrijf verlaat.

Kleine teams werken anders. Door ieders rol flexibeler in te vullen, maak je het mogelijk om talent beter te benutten. Iemand met een sterke commerciële feeling kan bijvoorbeeld vaker betrokken worden bij onderhandelingen, ook als dat niet expliciet in zijn functiebeschrijving staat. Een collega met interesse in technologie kan zich sneller ontwikkelen in legal tech. Het ligt voor de hand dat flexibiliteit een troef is voor bedrijfsjuristen, die een hybride rol hebben en juridisch en strategisch moeten denken. Het maakt het werk uitdagender, maar ook interessanter. Het sluit perfect aan bij het idee van het eigenaarschap waar we het hierboven over hadden. Het legt ook wel een pijnpunt bloot: het werkt alleen als de teamleden ook dat beetje extra willen doen. Werken in een klein team vraagt een sterk engagement.

Het is een hardnekkig misverstand dat meer mensen automatisch meer output opleveren. In werkelijkheid neemt de productiviteit per persoon vaak af naarmate teams groter worden. Daar zijn drie belangrijke redenen voor: (i) Je verliest meer tijd met afspraken maken wie wat doet (zie hierboven). (ii) In een grote groep ontstaat het risico op social loafing of sociale luiheid. Sommige individuen doen in een grote groep minder moeite, omdat ze ervan uitgaan dat een ander het wel zal doen. In extreme vorm leidt dit tot wat ze in de sociologie een ‘free rider’ noemen, iemand die profiteert van het werk van de andere leden van de groep. In een klein team is er meer sociale controle, zodat dit ongewenste gedrag minder voorkomt. (iii) Hoe meer mensen, hoe meer meningen. Te veel meningen maken beslissingen nemen onmogelijk. Bovendien ga je als je met te veel bent, elkaar soms letterlijk in de weg lopen. Je kan met twee mensen gerust een lekkere maaltijd klaarmaken, maar als er drie of vier mensen in dezelfde keuken proberen te koken, zijn dat er twee te veel. Met juridisch advies is dat net hetzelfde.

Het mag dus duidelijk zijn dat kleine teams heel wat voordelen bieden. Uiteraard betekent dit niet dat er geen uitdagingen zijn. Als je team structureel onderbemand is, legt dat te veel druk op ieder teamlid. Het werk moet houdbaar blijven. Het bovenstaande is dan ook geen oproep om mensen te ontslaan. Wel is het een oproep om bij het vertrek van een teamlid na te denken: gaan we die medewerker zomaar vervangen of gaan we prioriteiten herbekijken? Kunnen we taken herverdelen en meer inzetten op de individuele sterktes zodat we efficiënter werken, en het team alles nog kan bolwerken zonder eronderdoor te gaan?

In feite kunnen we concluderen dat de kracht van kleine teams in hun mindset zit. Het is een manier van werken die focust op de essentie, waarbij keuzes worden gemaakt over wat wel en niet te doen. Het betekent dat je bewuster kiest waar je je energie in steekt.

Zo kan je door kleiner te worden, groeien als team.

Auteur

Wim Putzeys, hoofdredacteur Jubel